根据全国化工合作平台总体规划，从年7月1日开始正式实行合伙人投资创业模式。为了加快推动公司及员工更大的发展，从今天起陆续发布现代合伙人模式基本常识，以资全体员工认真学习共同进步。

现代合伙人模式基本常识

一、合伙人管理模式必然在中国普及化

早在年，华为优秀员工就开始以工会的形式参与企业分红。在实施合伙人管理模式的路上，华为一直是先驱者和探索完善者，目前华为共有8.6万名核心人才成为公司事业合伙人。年开始在全球范围内发展合伙人持有公司的虚拟股份。可以说，华为是最早开始时间合伙人管理模式的先行者。

中国第一家做阿米巴+全员合伙人模式的地产公司是旭辉地产，旭辉地产在年销售仅50亿（排名名之后），到年业绩达到亿（排名第18名），是地产行业的超级黑马！阿米巴+合伙人管理模式成为公司持续裂变增长的动力。

年5月份万科集团启动导入事业合伙人模式，随后，所有地产项目陆续导入阿米巴独立核算+合伙人跟投机制，年万科业绩亿！万科总裁郁亮说：“职业经理人制度已死，事业合伙人制度是必然趋势！”目前，万科在册员工60%已经发展成为跟投合伙人！

年10月碧桂园地产导入阿米巴+事业合伙人，所有项目实行跟投机制，年业绩增长突破%,销售额达亿！年，碧桂园地产销售额达到亿，超过万科和恒大，成为中国地产行业第一名。

有了顶尖企业的领头，这个时代开始迈入合伙人的时代，以“利益共享”为核心的阿米巴+合伙人制度在国内各行业风生水起，越来越多企业纷纷导入阿米巴+合伙人管理模式，抢占人才，抢占市场，享受制度的红利。

二、企业变革未来的趋势：阿米巴平台+合伙人！

1、什么是阿米巴经营

阿米巴是什么？有一种原生物，拉丁学名（amoeba)中文音译：阿米巴虫。这种叫做阿米巴虫的单细胞原生物，有一种特性，就是能够根据环境的变化改变自己的姿态和形状，并进行细胞分裂，灵活地适应周边环境。这是阿米巴虫这种生物本身，而它与企业管理结合到一起，确是因为日本一位著名的企业管理大师－稻盛和夫先生。

稻盛和夫先生一生缔造了3家世界强企业：京瓷集团KDDI.并且在80岁高龄，在政府的恳求下接手濒临破产的日航公司。他在2年的时间里，把危机重重的日航做到了三个世界第一：利润世界第一、准点率世界第一、服务水平世界第一。在稻盛和夫先生的企业管理理念中，强调各阿米巴单元的经营意识，能够对突发事情或环境做出迅速的调整及自我修复，也正因为这样的特质与原生物阿米巴的特性吻合，从而把这种经营方法命名为阿米巴经营。

阿米巴经营模式，为企业带来的改变以及稻盛和夫先生取得的这些成就，让这门学问成为各大公司争相学习的圣经，各管理咨询机构、学者们也开始研究稻盛和夫先生成功的秘诀，阿米巴经营开始迅速的被推广开来。

2、什么是阿米巴平台+合伙人

未来很多公司都会趋向于平台化、合伙化、创业化，员工成为公司的合伙人是必然的趋势。越是大的公司，越是追求大战略，小运营。所谓大战略就是公司围绕统一的目标来排兵布阵，而它的运营则是划分到小的阿米巴单元，每个阿米巴小单元具有它的灵活性。在每个阿米巴小单元实现内部合伙化、创业化，让员工成为合伙人，员工在内部的平台创业，这是这个时代未来发展的必然趋势。

海尔是典型的合伙化、创业化的公司。海尔有两千多个这样小的阿米巴细胞，叫作SBU战略业务单元，这些战略业务单元都是通过合伙化实现的。每个业务单元里的员工都是创业合伙人。另外海尔公司还发展两万多个电商类的合伙创客阿米巴。在这些小的经营团队里，团队成员和公司合伙，独立核算，自负盈亏。这样的方式非常的灵活，员工也非常乐意进取，有源源不断的动力。

一家服装公司在全国几百家服装店做合伙人改革，让每一家门店里优秀的店长、副店长、销售人员成为这个店的股东，这样做的好处就是给员工带来非常大的动力。员工成为合伙人之后，他的心态就有巨大的改变，他不再是为老板打工，而是为自己干，他会拼尽全力来提升业绩，包括帮这个店面培训员工，提升这些员工的销售能力，这就是合伙化带来的改变。

另外这家服装公司成立电商平台孵化出很多电商品牌，员工可以成立项目组向公司申报他们的运营计划，向公司申报投资经费，合伙的员工也自己出资，公司也出资，共同成立一个新的内部创业项目，独立运营孵化出新的品类、产品或品牌，这个方式也极大的调动了员工的创造力。

有一家知名公司韩都衣舍做电商平台，通过阿米巴经营模式也享受到了制度的红利。韩都衣舍有十几个品牌，每个品牌都拆分成了小组织阿米巴化，员工都是韩都衣舍公司这个大的平台之下，实现了独立的运营。公司出资，员工合伙人来操盘运作。这个方式极大的调动了员工的动力热情。那些后台服务的团队，比如行政，财务部门也参与跟投，他们虽然不能直接参与运营，但是可以作为投资人，在投资之后会极大的支持这些项目团队，促进员工之间的配合。

那么什么样的人可以参与投资呢？必须是公司品牌积分达到四星级以上的优秀员工，才有资格成为公司新项目的投资人，投资了公司的项目后就会竭尽全力去支持这些项目。

凡是成立新的项目投资的阿米巴们，想要获得公司的投资，这些合伙人必须要有能力有人品，没有能力没有人品的人，他们成立这个项目组也不会有人愿意投资。为什么？因为，一是你能力人家看不上；第二，你过去在公司口碑不好，人品不行，也没有人愿意投资你。

有了这种内部创业投资的机制，就逼着员工提升能力，有能力才有资格成为新项目合伙人；二提升品格，要把人做好，建立良好的人际口碑。没有好发的口碑，未来没有人愿意投资你，也没法成为公司的合伙人，也没有办法去操盘一个新的项目。这就让这些员工一方面能很好的合作，另一方面不断的进取，不断的学习。打开心胸格局，建立个人的品牌和口碑。

公司成为投资平台就是最大的投资人投资这些员工内部创业，合伙人方案会根据企业的情况设置过渡性补贴、过渡性投资以及孵化期补贴政策，每个创业团队在孵化初期不收任何管理费，扶持这个项目发展壮大以后再逐渐的收取管理费。

作为公司的老板，像一个天使投资人一样，在孵化期内与员工共同抵抗风险，玩命帮助员工孵化出一个项目，项目成功了共享成功，接下来就投资下一个项目，再下一个项目成功了，接下来另外一波员工又可以成立下下一个项目。这样公司就形成了一个合伙人的组织，形成一个内部创业的平台。

到达这样的阶段之后，公司可以成立投资委员会、合伙人委员会、股东委员会来管控整个平台，未来的公司向平台化、创业化、合伙化发展。这样的方式会让各个部门都有动力。传统的火车为什么只能跑公里，因为它的动力完全来自于火车头，每一节车厢是没有动力的。有句话这么说的：火车跑的快，全靠车头带。现在的高铁为什么跑多公里的高速呢？因为它跟传统火车最大的区别就是不只火车头有动力，每一节车厢都配置了动力系统，所以速度很快。阿米巴合伙人模式就是给每个部门每个员工都配置了自我动力。

借鉴到未来公司的运营模式上，就是把每一个部门作为一个阿米巴独立核算，每一个阿米巴都注入一个自我驱动机制，这就是引入合伙人机制，激发员工玩命的为自己干，就形成了极大的协同效应，公司就会源源不断的越来越强大。这就是动车的模型，所以未来越大的公司，都会趋向于动车化、平台化、创业化、合伙化。

在操作合伙人机制的时候，一定要注意：第一、公司战略部门一定要合伙化，比如营销部门、研发部门、生产部门，这些部门都得合伙化。

第二，后台的人力资源、财务部门逐步合伙化，这些部门进行核算之后，还要注意合伙人的文化建设。很多公司实施阿米巴之后，大家各干各的，甚至形成内部博弈，造成内耗，而没有形成相互利他文化、所以，一定要注重合伙人的文化建设。

第三，一定要注意合伙人梯队建设，比如说什么样的员工才能成为合伙人？一定是四星级到五星级的员工，才有资格投资成为公司合伙人，那么三级合伙人、二级合伙人、一级合伙人的序列也要建立起来，还要把相应的退出机制建立起来，没有相应的进入、退出、考核、运营机制，你是做不了这样平台合伙人管理模式的，因为它是一个系统解决方案，千万不要认为合伙人就是让员工投钱、分钱这么简单，这是一个粗浅层面的认识，合伙人体系是一个大的管理系统。

三、合伙人制比承包制更先进，为什么大多数承包制会失败？

为什么大多数承包责任制都会失败呢？在很多成长型公司，有些老板会这想，把公司部门分别承包给部门负责人，希望通过这样的机制调动这些部门负责人的动力、热情。

甚至有些公司把分公司实行承包制，承包给分公司的总经理、副总经理，至还有些公司把门店、连锁店承包给店长，老板就做甩手掌柜，最后等着收割结果，但是最后发现事与愿违，这到底是为什么？

接下来就跟大家分享以下几个重要的原因，你就知道如何制定相应的策略来解决这个问题。

第一，传统的承包制好比是包工头制。包工头制只解决了包工头的动力问题，但没有解决员工为谁干的问题，也就是说，包工头找到了归属感、有了责任心，但是包工头下面的员工依然是为包工头打工。

有了这种打工的心态，你就会发现，员工的动力、热情不足。一家公司做出的业绩并非是那几个包工头做出来的，而是这些员工一起努力做出来的，所以你只解决包工头的动力问题是远远不够的，你还要解决下面员工为谁干的问题。

第二个非常重要的原因是，公司给承包人制定了相应的业绩目标和策略，但是没有有效的业务管控体系、考核体系来作为机制支撑，接下来你会发现承包人只是聚焦如何把工作完成，而并非是建立起系统的、持续发展的机制。

比如说，承包者只是聚焦员工一起把活干出来，但是不注重培养人才、团队建设、文化建设、制度建设，因为他只聚焦于眼前利益，而并非着眼于构建长远的可持续发展体系。

四、合伙人模式能打造哪些组织竞争能力？

阿米巴＋合伙人模式，一方面是时代的趋势，另一方面是符合目前中国企业的需求。作为公司非常需要合伙人模式来打造公司的组织竞争能力，那么合伙人模式能打造哪些组织竞争能力？

第一，公司员工自下而上的动力阶梯构建起组织竞争能力，公司员工自下而上的动力阶梯通过什么构建，通过五星十档的晋升和加薪的发展机制、所有的员工分为五星级，然后工资分为十档制。

第二，设置三级合伙人分红配股机制，一起共同的持有股份，构建起自下而上的动力级差，就能打造一个激发员工人人都成为能人的机制，构建起员工自下而上的发展动力。

第三，对于各级合伙人一定要动态的分配机制，通过业绩贡献、文化贡献一起来构建一个科学的、数据化的品牌分管理机制，类似华为公司的工分制，你一年挣了多少工分，工分多的可以拿到更多的公司分红，工分少的你拿到的少，而这个差别非常重要的好处就是：制度保护强者，制度不养懒人。

传统的股权激励会形成食利阶层（吃老本），你分到多少股份，年终就分到多少钱。这样错误的制度就是养懒人、养庸人，那些浑水摸鱼、搭便车的、不奋斗的人也获得了利益，牺牲了那些强者的利益，所以传统的股权激励的效果往往难以持续。

第四，必须培养合伙人文化，华为的强大不是利益机制的强大，从根本上讲是一套奋斗者为本的文化的强大。华为强调的奋斗者不只是那些顶层高管在奋斗，还包括二级、三级合伙人在奋斗，也包括连队基层的岗位的优秀员工在奋斗者。

华为奋斗者的文化是拼搏进取的文化，是一种责任担当的文化，也是利他共赢的文化，自下而上相互的团结、相互的鼓舞，一起为了共同的目标而努力，有了这样的文化体系，又有了五星十档的晋升、考核、加薪的系统的机制，你就在人力资源体系上构建起你公司持续发展的根基。

五、建立合伙人模式的前提条件

华为在合伙人管理模式方面经历了十多年的研究和探索，现在体系非常庞大，规则非常清晰，同时也为公司积累了一大批高素质的人才，并且凝聚成为了一个拥有文化共性的团体。

在稻盛和夫的阿米巴经营理论中，这套模式对阿米巴巴长的要求特别高，一个能成为巴长的人，需要有经营思维，需要有领导能力。

公司目前的中高层的管理能力及经营意识还是比较欠缺的，在企业里面导入诸如内部交易、如何定价等等理论实操体系的时候，对员工的培训、政策的制定、测算核算都会相对复杂，从而使得实践成本会非常高。要导入这样的机制就得做到相对简单可行，让机制真正能落地才是好的机制。而企业要导入这个体系，需要达到以下几个条件：

首先，需要企业一把手的高度认同

一项制度的落地执行，首先是企业决策者的认同以及执行的决心。华为任正非在推行政策的时候，最铁的一句话就是：不换脑，就换人。对企业人员来说，要接受一个新的方式，会存在各样的声音。企业里一定存在着追求安逸，不愿奋斗进取的“猪八戒”。如果能像华为一样坚持，对企业来说，一定会创造完全不一样的氛围。

第二，需要建立背靠背的信任的授权管理

阿米巴+合伙人模式相当于把企业分割成多个事业部，并将不同的部门或业务单元以事业部的形式授权给事业部的负责人（阿米巴巴长）进行经营管理，所以需要企业决策层将一定的权限下放给到阿米巴负责人。如何做授权管理，需要有工具《授权管控表》。

第三，需要建立健全的激励系统机制。

建立阿米巴+合伙人模式的核心是需要建立完善系统的机制，包括合伙人进入机制、合伙人利益分配机制、合伙人考核机制、三级合伙人晋升机制、合伙人淘汰机制、合伙人退出机制。

如果马云当初没有18位合伙人，就不可能有今天的阿里巴巴。如果雷军当初没有8位合伙人，就不可能有今天的小米。阿里巴巴、小米都在将公司中层的干部、骨干发展成公司的合伙人，万科地产的第一批合伙人甚至已经发展到了0多名。万科实行合伙人模式之后，龙湖、碧桂园、绿地以及一系列地产公司纷纷效仿。

合伙人模式被越来越多的成长型公司所接受，合伙人模式会成为成长型公司聚合人才的必然之路。一个公司想要招纳人才，想让员工为企业承担，成为公司的主人，就必然要走合伙人模式之路。

无论公司的规模大小，也无论公司发展到成长阶段还是成熟阶段，在效仿建立合伙人模式的时候，一定需要要注意，建立健全起以下六类最基本的合伙人制度。

六、合伙人利益分配制度

合伙人制度建设必须把利益分配制度放在第一位。以利益为前提，以制度为保障，以文化为纽带，所有的管理都必须先解决利益分配问题，合伙人利益分配制度是让员工明明白白的分钱。大多数成长型公司都在采取华为的操作模式，就是以合伙人虚拟股份操作为核心的利益分配制度，公司拿出股权的分红权让员工拿钱来购买，让公司核心的骨干成为公司的合伙人，拥有公司的分红权，参与公司管理。

虚拟股份的优势：这种分配方式不会改变现有的股东结构，同时又能把核心骨干发展成为公司的合伙人，极大的调动员工的工作动力、热情，另一方面合伙人利益分配制度能把员工和公司捆绑在一起，成为利益、事业、命运的共同体。

很多人认为合伙人模式，就是简单让员工和公司合伙、分股、分钱，这是极其错误的。合伙人模式不是简单的股权激励、股权改革，不能简单的让高管团队来分配利益，不能简单的让员工来购买股权。合伙人模式并非简单的分钱，而是重在合伙人团队机制建设，不断吸引能够代表公司的根本利益、能独挡一面且为公司操劳的人形成互补的团队。合伙人团队是一个有灵魂、有信仰的先进组织，能够传承公司的文化。不像传统公司，当创始人离开公司之后，公司就迅速的衰败。合伙人模式非常强调公司文化的传承，传承公司的使命和核心价值观、核心文化。这就是合伙人管理模式的精髓。

七、合伙人的晋升发展制度

合伙人管理模式是一家公司人才发展的核心动力机制，必须要建立起三级合伙人的序列。一级合伙人组成公司的合伙人委员会，好比党组织里面的常务委员会一样，这个常务委员会有极大的管理权力。它可以提名二级合伙人、三级合伙人，可以制定合伙人发展政策，还可以罢免、开除合伙人，这是一个非常有权利的机构。

员工想进入这样的组织，必须进入预备合伙人的考察期。有了预备考察期，预备合伙人就会提前做好思想准备，提前积极主动的努力，为将来能够成为公司合伙人而努力！

让员工不断的努力发展，能够成为预备合伙人，从三级合伙人依次晋升到一级合伙人，成为合伙人委员会，解决了公司员工的晋升发展的的动力问题，也解决了员工为谁干的问题。采取麦肯锡、高盛公司一些非常优秀公司的做法，发展合伙人，建立合伙人的传承机制，让员工看到希望和盼头，永远不认为是在为公司打工。

八、合伙人的奖罚机制。

员工加入合伙人组织，就代表一家公司的先锋队，代表公司的灵魂，代表公司的信仰，这样的成员必须履行公司的制度，履行公司合伙人的义务，必须践行公司的文化、培养人才、为公司不断的操心。如果做不到就必须接受严厉的惩罚。合伙人必须有明确的奖罚机制，对于合伙人的奖罚是非常严格的。

在《阿米巴+合伙人模式系统解决方案》里，会专门建立一套奖罚和激励机制。

九、合伙人的考核机制。

合伙人考核机制，包括合伙人如何进入合伙人组织，必须进行考核。并非所有的员工都有资格进入合伙人组织中来，必须有非常严格的考核标准。包括员工对公司核心价值观的认同、员工的人品、员工的能力和发展的潜力等都必须列入合伙人的考核中来。

员工凭什么晋升合伙人，凭什么参与年终分红，就是靠贡献。合伙人考核二大核心贡献，一是业绩贡献，二是文化贡献。业绩贡献品牌分占80分，文化贡献占20分。业绩贡献80分，是采用OKR考核法，分为经营指标和管理指标。文化贡献20分，包含了三大指标：奋斗者精神5分，敬畏规则5分，执行有力10分。

合伙人组织的每个成员每年都必须接受考核，如果有滥竽充数的，到了合伙人组织里面来而不做业绩贡献、文化贡献的，这样的人要及时从合伙人组织里剔除出去，不能影响到整个合伙人的先进性！合伙人模式非常强调组织有信仰、使命，代表公司的核心文化。

十、合伙人的退出机制。

员工如何退出呢？

第一种形式叫做自然退出。比如说员工离开公司了、员工退休了，这都叫自然退出。针对自然退出的情况，公司可以给予一定的合伙人奖励，赎回合伙人所持有的虚拟股份。

第二种形式叫做强制退出。如果员工严重违纪，违反合伙人章程，违反合伙人的义务，就可以强制性的退出。通过合伙人委员会统一的制度，让不良的合伙人退出合伙人组织，强制收回合伙人的虚拟股份。公司在利益分配的时候，对员工是有严格的制度性的要求。合伙人退出的时候，对合伙人虚拟股份的收回，根据股份价值可以采取折价回购、溢价回购或者原价回购的方式。员工成为公司的合伙人，除了享受年终的分红，更重要的是践行公司的文化。

合伙人是公司骨干精英分子，必须维护公司利益，遵循公司制度。以下是公司制度执行红线，如果合伙人发生如下严重违纪行为，触犯者必须接受严厉的处罚，总裁有一票否决权，直接取消合伙人资格。（1)弄虚作假，欺上瞒下，不信守承诺，或违背诚信的行为；

（2)滥用职权，造成严重不良影响；

（3)发生职务侵占、受贿、索贿等为私人谋取不正当利益的行为；

（4)连续2年考核不达标；

（5)因失职、渎职给公司造成重大损失；

（6)个人作风腐败，造成公司严重负面影响；

（7)违反国家法律犯罪；

（8)泄露公司经营和技术机密；

（9)违反竞业规定（违约金50-万）。

十一、合伙人的文化机制。

合伙人代表一家公司先进的文化，代表公司的灵魂，代表公司的使命，必然就要梳理出合伙人的文化手册。所有的合伙人都应该清晰公司的文化，大凡优秀的公司都有优秀的企业文化，企业文化的传承必须有良好的文化机制。

一、合伙人文化手册

合伙人管理模式作为一家公司文化传承的组织，必然要有它本身文化的经典，就是文化手册。文化手册由如下要素构成：

1、公司历史。

2、公司创始人故事。

3、公司使命、愿景。

4、核心价值观与解释。

5、合伙人行为准则（十要，十不要）。

6、合伙人文化案例故事（公司案例和外部故事）。

7、合伙人文化修炼文章（收藏必读）。

二、合伙人文化质询会

华为为了保障合伙人组织的先进性，采取了类似我党的民主生活会的形式来召开《合伙人文化质询会》，目的就是让所有合伙人都能自我批评和自我反省，所以，华为的核心价值观里就有“自我批判”这一条。合伙人文化质询会，目前在万通地产，旭辉地产都成为合伙人的文化例会。

三、合伙人训练营机制。

好的文化必须有好的教化机制。优秀的国家，往往教育体系都非常先进。一个先进的政党组织都有党校教育机制。所以，要保证合伙人组织的先进性，也要建立起合伙人训练营机制，能加入合伙人训练营的员工，都是从各部门精心挑选出来的先进分子。企业建立《合伙人训练营》，设计职业化和管理课程，想成为公司的合伙人，必须学习完《合伙人训练营》所有课程，才有资格申请预备合伙人。

十二、阿米巴落地的误区，五大大机制破除阿米巴陷阱！

稻盛和夫创立了两家世界强企业，而且在80岁高龄还拯救了一家濒临破产的世界强－日航公司。稻盛和夫为什么能够获得这么大的成就？他有两个非常重要的秘诀，第一个就是他敬天爱人的哲学思想，另外就是他所发明的阿米巴管理模式。

稻盛和夫在把把公司划分为很多独立核算的业务单元体，叫阿米巴。每个阿米巴就相当于一家公司。每一个阿米巴的巴长就是公司负责人，带领员工来经营阿米巴，让人人参与其中，实现高收益，这样的管理模式在日本的稻盛和夫公司获得了巨大的成功。

中国很多企业家都在学日本稻盛和夫的阿米巴管理模式，但是成功的企业极少，为什么？

第一个原因就是缺乏有效的文化体系的支撑

为什么阿米巴管理模式在日本的稻盛和夫公司以及一系列日本的企业能够获得成功？因为这套管理模式需要敬天爱人的经营哲学。没有敬天爱人这套哲学体系的修炼构成强大的文化支撑，一旦导入阿米巴之后，公司划分为各个业务单元，每个独立核算的单元体会各自为政。公司本来是一个整体，但是划分成阿米巴之后，很容易一盘散沙，因为没有利他共赢、敬天爱人的哲学作为纽带，盲目导入阿米巴反而会导致公司内耗和矛盾，这是中国很多成长型公司盲目学习阿米巴失败的重要原因。

第二个原因就是没有解决员工为谁干的问题

中国企业导入阿米巴为何失败？员工为什么做阿米巴，阿米巴给他们带来什么好处，这也是非常重要的一个原因。一旦独立核算了，那么员工为谁干？到底是为公司打工？还是为阿米巴打工？这个问题没有解决，员工不会持续的热情的来经营阿米巴。

中国企业做阿米巴管理模式的出路在哪？中国企业要实行阿米巴获得成功，必须走二条路；一条路是阿米巴要和合伙人模式结合起来，第二必须坚持做好企业文化的修炼。

阿米巴管理模式为何要与合伙人管理模式结合呢？最重要的原因是先解决了员工为谁干的问题！如果员工不再是抱着打工的心态来做阿米巴，员工是为了经营自己的事业来做阿米巴，才能激励员工源动力。员工过去是打工，现在是为自己干，就等于为公司干，工作的观念上就已经转变了，动力就大大提升。很多公司做阿米巴，员工还是带着打工心态做阿米巴，最后不断的进行精细化的独立核算，越核算越疲劳越累，久而久之会形成形式主义。但是现在用阿米巴+合伙人的模式，从源头上解决员工为谁干的问题！

一家公司所有的机制都必须回归到激励机制上面来，激励机制要解决员工为谁干的问题上来。就像邓小平解决了农民为谁种地的问题一样，极大的调动了农民的种地热情，所以在公司里面合伙人第一个就能解决员工为谁干的动力问题，让公司更高效的经营与发展。

成长型公司做阿米巴＋合伙人模式，必须做好以下这5个方面非常重要的准备：

第一，必须做好财务预算体系

如果公司成本预算还没有做成熟，盲目导入阿米巴，就缺乏一套非常健全的财务系统的支撑，没有数据化的管理体系，接下来会做不下去，这是必须做好的第一个最基础的工作。

第二，坚持做员工职业化训练

当公司员工的职业化不足，员工还是游击队，当管理人员职业化还不够，经营意识还不足的时候，盲目导入阿米巴，人才支撑不了，也是没法做的。好的管理模式，必须有好的管理团队和人才队伍匹配。

所以，企业必须建立人才梯队和人才培养机制，把管理基础打好，这样才能保证效果。

第三，必须要做合伙人机制

只有解决合伙人为谁干的问题，员工发自内心的来拥护阿米巴管理模式才能成功。公司要建立销售阿米巴，研发阿米巴，生产阿米巴，管理阿米巴，客服阿米巴等，每个阿米巴独立核算，每个阿米巴的巴长（最高负责人）带领员工共同经营。最重要的阿米巴是销售阿米巴，因为销售是公司的利润直接创造部门，必须让销售团队导入阿米巴＋合伙人管理模式，让所有有能力的销售人才成为合伙人，激励所有员工的动力。阿米巴成员分成三级、二级、一级合伙人，自下而上构建起动力体系。阿米巴就是合伙人团队的利益共同体，事业共同体！

除了销售阿米巴，第二位是研发阿米巴，也是公司的核心部门，必须让所有研发人员有源源不断的创新动力。华为为何有强大的创新能力？几乎所有的研发骨干都成为了持股合伙人，构建阿米巴＋合伙人管理模式，每个阿米巴就有源源不断的内在发展的动力。

生产阿米巴也非常重要，生产负责人必须持有本阿米巴最多的股份30%左右，要成为本阿米巴最大的合伙人，带着中层的三级和二级合伙人一起来经营生产，所有的员工都会想方设法提高产量和质量，降低成本，有了这个机制之后，生产体系很多问题会迎刃而解。

公司里面还要成立管理阿米巴，管理阿米巴包含公司的行政、财务、人力资源管理以及后勤保障体系，形成独立核算的部门，也给他们分配业绩，也给他们进行成本核算。

有了这几类阿米巴相互的配合，那么这些阿米巴的巴长（部门最高负责人）要实行两级的持股法激励，一级持股是在公司总盘里持股；二级持股是在他自己负责的阿米巴里持股，通常持股比例在30%左右，即在阿米巴里是最大的股东。

这样二级持股激励法有什么好处？第一个好处就是，在公司大盘里面持股利益捆绑，让各个阿米巴的负责人抱团不分裂；第二个在各个阿里巴里持有大的股份（30%左右），能够告别打工心态，为自己阿米巴经营业绩、成本、团队成长负责。

有了二级持股激励机制，各个部门不仅能够相互协作，而且不断的追求高业绩高目标，这是阿米巴＋合伙人模式非常重要的好处。

第四，必须做好运营管理。

为何很多公司导入阿米巴失败？因为不懂运营管理。只有阿米巴合伙人机制是不够的，如果没有做好配套的运营管理，各阿米巴如何实现业绩目标是没有保障的！阿米巴＋合伙人模式仅仅解决员工的源头动力问题，此外还需要用运营管理配合来提升各个阿米巴的运营效率问题，这样才能保证业绩目标的实现。

运营管理包括三个方面：运营管理是目标变成结果的一系列管控过程，还有制度变成行为的一系列的管控过程，还有就是文化变成习惯的一系列运营管控活动，这三大管控和激励构成了运营管理，没有运营支撑的阿米巴，最后还实现不了高效益，所以实现阿米巴＋合伙人是一个生态，是一个系统的机制，不是为了核算而核算。

所以，我们还要同步建立5R运营管理系统，包括目标计划管控系统、责任利益管控系统、质询检查系统、创新与改善系统、及时激励系统。公司将在《阿米巴＋合伙人系统方案》实行这五个方面的管理机制，这都是非常重要的落地工具。

第五，坚持不懈的抓文化建设

阿米巴＋合伙人力模式不是简单的核算和分钱模式，更重要的是建立一套以奋斗者为本的企业文化体系。很多公司引入管理机制，没有同步建设好企业文化，结果很多管理机制难以落地和持续。管理机制和企业文化必须同步建设。

企业文化建设最终目的是激发人向善的力量，如果公司盲目实行阿米巴独立核算，没有做相应的企业文化建设，那么久而久之，员工内心不是向善的，员工会尔虞我诈，会相互的争夺资源，公司会进入了一种内耗的状态和一盘散沙的状况。所以，没有企业文化同步建设盲目导入阿米巴＋合伙人模式必定会失败。

当一个公司的运营机制、团队的成长以及核算、包括公司的一些考核机制，以及员工怎么成为合伙人，以及如何做企业文化，构成系统的生态的时候，阿米巴模式才可能成功，激发公司员工源源不断的动力，共同实现更快更大的发展。

十三、高管年薪制是最落后的制度，必然被合伙人制度取代

华为任正非认为，年薪制是一种极其错误、极其落后的制度，华为所有的员工没有年薪制，华为更多的弹性薪酬是分红和配股，这些收入都是与公司业绩和个人绩效挂钩的。

但是在中国很多成长型公司普遍操作年薪制，如果不改革这种年薪制度，没有结合合伙人激励系统来操作，你所谓的年薪制并非能够达到激励核心高管的目的，相反很容易养懒人，养老人！

那为什么在很多成长型公司里面操作年薪制呢？一些民营企业老板为了引进高端人才和稳定人才操作年薪制，什么是年薪制？简单来讲就是当一个老板在引进一个高端人才的时候，跟他讲你的年薪是30万。如何分配30万年薪呢？月薪＋年终奖，月薪比如说每个月发了一万五，剩下的部分等到年终的时候作为年终奖再发，这通常是很多成长型公司发年薪制的做法。

年薪制第一个错误就是，当你公司的考核机制没有健全的时候，包括你公司运营管理机制没有搭建起来的时候，最后你会发现员工所拿到收入的是跟公司的效益是没有关系的，接下来很容易养懒人、养老人，这是第一个非常重要的错误。

年薪制第二个错误就是，公司的年终的奖金没有和公司的三级目标结合的，也就是说公司没有完成底线目标的时候，你要不要继续发这些年终奖？发年终奖还有一个重要的问题是，公司业绩非常好的时候，如果你的年终奖是固定下来的，员工就会觉得公司效益好跟我没有什么关系，员工就觉得吃亏了，这就让员工觉得他跟公司的发展、公司的长远利益没有密切的捆绑，这就有可能导致他没有长远的动力。

年薪制第三个错误是很容易形成旱涝保收的结局，因为你设置了这样的天花板，设置了年薪的工资包。如果没有相应的弹性的波动空间，很容易让你公司的高管失去奋斗的精神。比如你跟他说的是30万，那他就按照30万的能力去发挥。你没有跟他建立起更大的弹性空间，比如说还有额外的合伙人分红，如果没有建立起这样弹性的薪酬空间，直接就会让你公司的核心高管觉得干的再怎么好，就是到了天花板了，就会磨灭他的奋斗者精神，这是第三个错误。

年薪制第四个错误就是给你公司所有的干部都定了年薪制，在年终发年终奖的时候，年终奖和个人绩效考核脱钩，和公司的绩效、公司的利润脱钩，同样你会发现员工所谓拿到的年终奖，本质就是工资延迟支付而已，而工资的延迟支付也不能达到激励员工动力热情的目的，总之，如果传统的年薪制没有达到激励高管的目的，相反形成老人和庸人的文化。

那么如何来改革呢？接下来一系列的策略，对年薪制做科学的变革！

第一，年薪制必须和合伙人的股份激励结合起来。年薪制一定要有弹性的空间，让员工永远感觉到没有天花板，让员工感觉到只要跟公司绑定发展，业绩越高，最后合伙人的分红越高，所以年薪制还要加上合伙人的虚拟股份一起来操作，就会极大的调动高管的动力。

第二，年薪制必须和公司的三级业绩目标结合起来，也就是年初在制定公司的目标时，要制定三个目标。第一个目标就是公司的保底业绩，保底业绩完不成，就意味着年终奖没有；第二个目标就是考核业绩，年终的奖励要和考核业绩挂钩，如果没有完成考核业绩，那么年终奖也要相应的打折扣。第三个的目标就是冲刺目标，挑战冲刺目标的目的在于让员工抱团一起挑战更高的业绩。如果完成冲刺目标，将获得更高的合伙人分红，这就是让员工和公司一起双赢的机制，所以要建立起三级的目标。有着三级目标的年薪，结果就不一样了。

第三个策略就是合伙人分红，合伙人分红有一定的比重，如果合伙人分红少了，员工就不在乎合伙人的身份。年薪制一定要和相应的合伙人分红匹配，30%到40%的收入要来自于合伙人分红，这就有非常大的竞争诱惑。

第四个策略就是合伙人分红股份要和三年的目标结合起来，每一年实现了之后再增加，第二年实现公司的目标继续增加，到三年配额配足，这叫做三级合伙人股份操作方式，千万不要一步到位，而且将来还要设置股份相应的合伙人股份饱和制度。如果无限的加合伙人的分红配额的股份，那些资深的员工、老员工容易形成食利阶层，旱涝保收就躺在安乐窝里不奋斗了，还可以享受很大的利益，这是错误的。所以要所有的合伙人股份分配必须分三年的考核，三年的分批激励，还要设置一定的饱和定额。

十四、核心竞争力不是人才，而是激励人才的合伙人机制！

对于一家公司而言，核心竞争力就并非是人才，而是支撑人才动力系统的合伙人机制。很多公司老板认为一家公司的核心竞争力是所谓的技术、研发、营销、品牌。而这些所有的竞争要素，固然非常的重要，但这并非是核心的。联想董事长柳传志说过一句非常重要的话，一家公司核心竞争能力，是组织学习力与组织执行力。

所谓的技术、研发、营销、市场都是需要人来做，最终回归到人上面的机制，才是激发人动力的支撑要素。一家公司最重要的核心竞争力并非是所谓的人才，而是背后支撑人才动力的人才机制。

比如华为有很多优秀人才，这些人才在华为招进公司之前在其他公司就业，那么请问这样的人才是不是人才？到了华为之后为什么这些人才他能玩命干？为什么到了华为之后就变得狼性？变得积极进取？而这背后并非是人有多大的改变，改变的是机制－－华为的奋斗者为本的动力机制系统。同样一个人在进入华为之前，一套打工机制，进入华为之后，又是另外一套合伙人机制。这个合伙人机制就是以人为本，是以奋斗者为本的合伙人机制。

机制不同，动力不同。比如出租车司机和在企业单位里面工作的普通司机，他们工作的动力是完全不一样的，按点上下班，按月发工资的司机，们的工作动力远远比不上那些在出租车公司工作的司机。同样是当司机的工作，不同的机制之下，人的动力决然不一样。

公司要激发员工的动力和热情，永远要回归到如何构建系统的人才机制，以此来支撑你公司长远的竞争优势。不要把所谓的技术、研发、销售、品牌当做核心竞争力，当然这些也是非常重要的竞争要素。如何把支撑你营销、创新、研发以及支撑你公司品牌运作的人的动力激发出来，这个激发的动力机制才是最核心的源泉。

如何构建起公司的人才机制呢？我跟大家分享6个方面：

第一个方面：一家公司如何选择人才大于培养人才。

如果有人选错了，后来用人的成本会很高，选择跟公司文化不匹配的人，以及能力和持续发展的潜力不足的人，与岗位需求不一致的人，在后续的发展会付出巨大的代价。

（1)基层需要奋斗者，从基层发展三级合伙人。

一个人的事业心不足，责任心就不够，就不可能在岗位上创造极大的价值。所以，在选择基层员工的时候，要选择那些有责任心、有梦想的人。在面试的时候，做人力资源测试的时候，测试他是否有自我激励和自我驱动。

（2)中层需要先锋队，从中层选拔二级合伙人。

对于选拔中层干部，又需要什么特质？需要他有强烈的事业心以及进取心。如果没有事业心、没有进取心，那么这样的人是很难带动下面的员工的。一家公司的执行力是中层管理能力决定的，如果中层干部队伍的事业心与进取心不够，一定带不出执行力强的基础团队，公司的整体执行力就是失败的。

（3)高层需要敢死队，从高层选拔一级合伙人或终身合伙人。

所谓一级合伙人，就是公司的高层，需要有强烈的社会责任，以及使命感、格局。如果你公司高层没有达到这个层面的要求，公司高管的格局不够、使命感不够，他可能是为了钱而来干活，他可能会不择手段，他与公司价值观不匹配，将会破坏公司的文化。在选拔合伙人的时候，价值观是一个非常重要的考察维度。

以下是优秀公司的六个方面人才机制

第一个方面：招人机制

招聘的时候要把人选好，必须让你公司的核心高管团队都具备选人的能力。要给他们做系统的培训，如何面试？如何选人？一系列人力资源专业技巧的知识培训。

美国的惠普公司有一个非常重要的法则叫人才钻石法则。什么是人才钻石法则？惠普公司认为说选人才，就像选钻石一样重要。如果你去买菜、买一个苹果或者是一个很普通的物品，你很有可能让你的朋友、家人代替你购买。但是你选一个人才，这就得像挑选一个珍珠、钻石一样重要，你一定不会交给其他人代办挑选人才。惠普至上而下都要训练如何选择人才？选人大于培养！选错了人你最后培养不出优秀的苗子。选错了人，将来在用的时候，要付出巨大的代价。

结论就是一家公司，必须构建起强大的人才竞争优势，在选人的时候严格把关，自上而下都要去学会如何选人。

第二个方面：用人机制

如何用人是一门艺术。在人力资源机制上面，让员工在岗位上有五星十档的机制。在人力资源体系里，你想把员工发展成合伙人，你必须有员工晋升成为合伙人的通道。

让员工加入你公司的入门阶段，必须让员工建立梦想，让他知道如何可以成为一名合伙人？在用人机制上建立起相应的晋升和加薪阶梯－五星十档制，优秀的员工可以发展成预备合伙人、三级合伙人、二级合伙人、一级合伙人。

第三个方面：育人机制

育人机制是一个很庞大的话题，我只讲其中一个非常重要的核心，育人机制在公司里面要实行3个非常重要的人才培养计划：

（1)基层发展雏鹰计划

雏鹰计划就是针对那些刚刚初入职场的员工，要有雏鹰计划，重心是培养他们的职业化，培养他们如何做事情，如何做人。把初入职场的雏鹰培养成合格的职业化的员工，然后让他们在一星级到五星级路上不断的成长进步，一步步的把他们发展成三级合伙人。

（2)中层发展飞鹰计划

对于中层干部，需要提升他们的管理的能力。管理能力中非常重要的就是如何做运营的能力，合伙人管理模式非常强调如何做运营管理。公司经营中三分战略，七分运营。如果一家公司的文化只占2分，而文化背后的一系列运营活动就占到有8分。运营管理是一家公司中层干部必须掌握的能力。

（3)高层发展雄鹰计划。

对于高层来讲，要培养高层的领导能力、战略运营能力以及文化牵引能力。一家公司最大的瓶颈是公司高管的成长速度跟不上公司发展的速度。一家公司想未来持续的发展，必须让核心的高管不断的进步成长。大凡优秀的公司都会注重领导力的提升，公司的领导力会支撑公司的核心竞争力，这就是运营的机制。运营机制还有一个非常重要的策略就是：导师制。导师制让公司核心的奋斗者、成熟型的员工作为新员工的导师，带着员工一起进步一起成长。

第四个层面：留人机制

企业缺的不是人才，而真正缺的是你的公司是否能够吸引人才的机制。如果你想留人，你必须把留人的机制搭建起来。一家公司人才留不住，可能是缺乏合伙人机制，缺乏待遇竞争力，以及良好的企业文化。那么，如何留人呢？

第一是用如何用五星十档待遇留人。如果你的薪酬机制没有激励性，不仅难以留住核心人才，更重要的是淘汰掉了优秀的人才。

第二是如何用三级事业合伙人发展留人。比如说用合伙人的机制，把员工发展合伙人，就会极大的促进员工的工作动力。

第三是用良好的企业文化留人。良禽择木而息，优秀人才离开企业，不一定是待遇和发展问题，而是文化问题。一家公司的文化永远大于机制，文化生生不息，文化能够牵引人心，文化能够留住人才。

第五个方面的机制就是激励机制，所有机制的源头就是激励机制。激励人才的机制，在公司里面建立起奋斗者为本的机制。把优秀员工发展成奋斗者，把奋斗者发展成事业合伙人，层层递进，构建起一家公司人的激励生态。

第六个方面：淘汰机制

淘汰机制就是一家公司的免疫系统。如果一家公司没有建立起制度保护强者的机制，制度就会先淘汰强者，而不是淘汰弱者。如果一家公司没有淘汰机制，公司优秀员工会最先被淘汰，他们会主动离开公司，而留下平庸的员工，组织进入老人文化和庸人文化。大多数优秀的公司都有淘汰机制，如果没有淘汰机制，会带来两个方面的恶果，第一个就是人才极其平庸化；第二就是老板被平庸的员工绑架，无人可用。没有可用的人才，没有淘汰机制，这样的人力资源体系一定是不健康的。三级合伙人有进入、退出、也要有相应的淘汰。只有建立起这样的能上能下的机制，才能够构建起公司内在的免疫系统。

以上这6个机制，能有效系统的构建起一家公司强大的组织执行力、核心竞争力以及强大的竞争优势。

十四、合伙人制度如何解决员工混日子吃大锅饭的问题？

员工偷懒总是在混日子是员工的问题？还是领导出了问题？还是公司机制出现了问题？当然很多人都认为是员工出现问题。从管理学上来讲有一个重要的领导定律：一个公司员工的工作绩效和工作最后结果是由领导来决定的，有什么样的领导，就有什么样的员工。如果一个员工在混日子，往往他背后有一个不