编者按：7月16日，江苏交控在南京召开全系统深化国企改革三年行动推进会暨年半年度工作会议，发展改革事业部、党委组织部、科技信息部3个部门以及扬子江公司、江苏租赁、现代路桥、通行宝公司4家单位分别围绕落实改革任务作了交流发言。根据江苏交控“学先进、抓落实、促改革”专项工作安排，现将相关部门、单位国企改革成果经验在全系统推广，供大家学习借鉴。

为推进路桥企业管理区域化改革，按照江苏交控决策部署，扬子大桥公司及所属沪通大桥公司和广靖锡澄公司及所属常宜、宜长公司等五家进行管理整合，年6月28日江苏扬子江高速通道管理有限公司揭牌成立，专司整合后的路桥经营管理。从成立之初，扬子江公司就聚焦多项目公司并存运营的现状，致力于完善现代企业制度，全力推进企业治理体系和治理能力现代化。

剖析问题紧抓焦点

一是公司组织结构分散。虽然已完成营运管理整合，但由于股权结构复杂，又涉及两家上市公司及少量民资，短期内无法实现股权整合，扬子江公司和扬子大桥、广靖锡澄、沪通大桥、常宜、宜长、锡泰隧道6家项目公司仍然属于独立法人单位，相互交叉持股，财务独立决算，存在较大管理难度。

二是公司治理体系复杂。整合前的扬子大桥、广靖锡澄公司的治理体系存在一定差异，迫切需要融合、优化和完善，以充分释放一体化管理工作效能。

三是公司治理流程低效。扬子江公司及6家项目公司股东（大）会、董事会、监事会众多，“三重一大”决策事项数量多、审议主体复杂，作为上市企业宁沪公司子公司所有关联交易必须及时披露，缺少统一高效的治理流程。

明晰措施直击重点

一是建立融合一体的管理模式，实现统筹高效治理。按照区域化整合要求，根据统一管理思路，扬子江公司经营班子成员按照相关程序进入各项目公司分别担任董事长、总经理及董事、监事，实现一套经营班子分布任职、统筹兼管，既确保组织结构符合公司法规定，又保证了公司治理的统一性和规范性；各项目公司与扬子江公司签订委托管理协议，由一套经营班子运营管理，提高了经营层的决策效率和执行力，提升了公司的管控水平与运营效率；各项目公司间资产统筹调配，优势互补，实现最大化利用，并严格按照合规性要求签订借用合同，支付相应租金；严格落实重大事项党委前置研究讨论，将党的组织框架和公司治理结构有机融合，确保做出的每项决策符合实际、科学可行。

二是建立科学高效的制度体系，稳固企业治理基石。对照现代企业治理要求进行顶层设计，严格区分共性与个性问题，完善公司“三重一大”决策制度实施办法及决策事项清单，健全经营管理事项审议决策机制，明确公司及各项目公司一般经营事项按照委托协议由扬子江公司经营班子研究决定，“三重一大”事项统一由扬子江公司总经理办公会讨论拟定、党委会前置研究后，再分别提交相应公司股东（大）会、董事会、监事会审议决策，将党的领导和依法治企融入公司治理各个环节，形成运作闭环、规范可行的企业治理体系；积极推行经理层成员任期制和契约化管理，探索完善扬子江公司及各项目公司分层分类的授权管理制度，推动形成权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡的国有企业法人治理结构；以问题和需求为导向，主动适应区域一体化管理要求，针对原先扬子大桥、广靖锡澄公司制度体系差异，重塑各级管理制度，统一管理界面，细化操作流程，建立了一整套科学高效的运营管理制度，有效提升统筹经营能力和协同管理效率。

三是建立规范严谨的执行程序，拧紧责任担当链条。针对扬子江公司及6家项目公司股东（大）会、董事会、监事会众多的情况，编制年度组织召开计划，紧抓协调与对接，强化提案收集预审，确保“三会”按期召开，重大事项如期过会实施；厘清关联交易管理要求，制定关联交易管理办法，明晰各部门职责和办理流程，编制公司日常关联交易清单，探索以电子平台的形式建立定期汇总与识别审查机制，改变以往各部门分散报送对接宁沪公司相关部门进行信息披露的方式，明确各部门识别发起、公司领导把关、综合管理部收集上报的管理机制，有效避免流程执行中的错误与疏漏，确保关联交易及时规范披露；以内部审计与外聘审计相结合的方式，组织对扬子江公司及各项目公司实施工程项目、财务收支、制度执行、经费支出等专项审计，保证政策和制度得到有效的贯彻和执行，促进企业经营管理质效不断提升。

创新进取凸显亮点

一是促进了企业高质量发展。通过加快完善现代企业制度，推进企业治理体系和治理能力现代化，扬子江公司有效控制了冗余的组织机构，减少了重复的管理环节，统筹经营管理优势进一步体现，路桥综合运营效能进一步提升，极大地增强了国有企业的竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力，实现了国有企业高质量发展。重组后的首年年公司全口径实现营业收入28.94亿元，利润总额17.6亿元，各项经济指标年增长率均超过6%；年公司经受住新冠疫情、经济调整、免费放行、投资加大等影响因素的考验，全口径实现营业收入28.15亿元，利润总额10.58亿元，各项经济指标均大幅高于年初预期值；今年上半年完成利润总额13.47亿元，预计全年完成利润总额22.48亿元，保持了健康向上的良好发展趋势。

二是增强了公司资金统筹能力。通过加快完善现代企业制度，推进企业治理体系和治理能力现代化，扬子江公司因应不断加大的对外投资任务，深入挖掘内部项目公司为主体的投融资潜能，积极打通内部项目公司融资渠道的最后一公里，从而增强了公司的整体融资能力，降低了企业的融资成本，维护了良好的信用等级，重组运营至今，累计完成重大项目投资将近75亿元，不仅确保了公司投资建设的沪苏通大桥、常宜高速公路、宜长高速公路的顺利通车运营，也为更好地完成江苏交控赋予的江阴第二过江通道、张皋过江通道等一系列重大投融资任务，促进企业进一步发展做大做强奠定了坚实的基础。

三是提升了整体运营管理效能。通过加快完善现代企业制度，推进企业治理体系和治理能力现代化，扬子江公司进一步推动了与各项目公司间资产资源的深度整合，实现了人、财、物、技术、信息资源的集约化管理，逐步破除了管理公司与项目公司间的阻隔障碍，路网一体化统筹管理水平不断提高，综合资源配置更为优化，运营管理体系更加高效。

目前，扬子江公司在探索完善现代企业制度，推进企业治理体系和治理能力现代化方面取得了初步成效。下一步，扬子江公司将围绕江苏交控国企改革三年行动方案，聚焦“卓越党建+现代国企”治理体系建设，在实干中勇闯新路，在实干中实现跨越，在实干中结出硕果，全力构建高效有序的现代治理体系，进一步激发企业的发展活力和前进动力。

供稿

扬子江公司、江苏交控企管法务部